Kezdőlap
Vezetési stílusok és helyzetek a konfliktusban
Egy konfliktuskezelési mód hatékonysága
függ az adott konfliktushelyzet követelményeitől és attól, hogy milyen módon alkalmazzák. Mindannyian alkalmasak vagyunk bizonyos szinten mind az öt konfliktuskezelési mód alkalmazására, senkire sem jellemző a konfliktuskezelésben egyetlen merev stílus, de ezek jelenléte/aránya a személyiségben változó. Előnyös, ha ismeri mindenki, hogy melyik egyéniségében a dominánsabb, és ennek megfelelően tudja alakítani a konfliktusokkal való „kapcsolatát”. Konfliktusmentes élet nincs és nem is létezhet. A hatékony konfliktuskezeléshez viszont sokféle eszköz és módszertan áll rendelkezésre. Cikkünk első részében (Detektor Plusz 2013/4. szám) a konfliktusok lényeges jellemzőiről szóltunk, vizsgáljuk most meg a konfliktuskezelés, és annak hatékony alkalmazásának módszertanát.
A konfliktushelyzetekben tanúsított viselkedés lényegében két összetevő eredménye:
– az egyén személyisége (hajlama),
– a helyzet igénye.
Az előbbiek alapján mindenki el tudja dönteni, hogy a már megismert konfliktuskezelési módok közül melyik felel meg a legjobban adott helyzetben. Minden esetben a legalkalmasabbnak és leghatékonyabbnak tartott eljárással célszerű (szükséges) feloldani a helyzetet.
Az egyes konfliktuskezelési eljárások hatékonysága azon múlik, hogy
– milyen helyzetben,
– milyen személyekkel (emberekkel)
– milyen célokkal
alkalmazzuk az egy egyik vagy másik kezelési módot (stratégiát). A siker kulcsa itt is (mint sok más esetben) a tudatosságban és a megfelelő (képesség, készség szintű) alkalmazásban rejlik.
A konfliktuskezelés aktív és passzív eljárásai
A konfliktusokat a különböző személyiségtípusba tartozó egyének más-más módon kezelik és oldják meg. Vannak aktív és passzív eljárások.
Az aktív egoista stílus
A konfliktusból általában győztesen kerül ki, harcol, érvel, küzd önmaga igazáért. Mindenképpen győzni akar. A tettre kész, kreatív, fáradhatatlan vezetők (menedzserek, üzletemberek) stílusa ez. A piaci versenyben, a fejlesztésben agresszívek, gyorsak, az ellenfelet (konkurenciát) kiszorítják, ezzel egyes területek fejlődésének hajtómotorjai. A szolgálgatásban ez a stílus nem lehet követendő minta, mert az ilyen egyén az üzletfelek, a partnerek, a vevők felett is uralkodni akar.
Aktív együttműködő stílus
Küzd azért, hogy a konfliktusból senki se kerüljön ki vesztesként. Nehéz helyzetben az egymásrautaltságot hangsúlyozza. Segít a társnak, az ügyfélnek, partnernek kikerülni a bajból. Jó kooperációs készséggel rendelkezik, előzékeny, segítőkész. Sem önmagának, sem partnerének nem akar ártani.
Passzív egoista stílus
A konfliktusokból elmenekül, vállalva a veszteséget is. Nincs ereje felvenni a küzdelmet, nem tud, nem akar érvelni, tárgyalni. Nem meri beismerni a tévedését, az elkövetett hibát, inkább elhárít, kilép a konfliktushelyzetből. Döntésképtelen, az ilyen egyén megbízhatatlan, komolytalan partner.
Passzív együttműködő stílus
Van ereje vállalni a pillanatnyi veszteséget. Előzékeny, már-már „alázatos” udvariassága, „önzetlensége” miatt hajlamosak másokat felületesnek, gyengének látni, de ez a stílus az erőssége. Ez a simulékony, ravasz partner.
Fontosnak tartjuk, hogy mindenki (vezető, menedzser, tanácsadó, tréningvezető) legyen tisztában a konfliktushelyzetben rá jellemző tényezőkkel. Az a véleményünk, hogy az öt megoldási stílus közül hármat lehet alapvetően pozitívnek tekinteni – versengő, közös megoldásra törekvő és a kompromisszumos –, amelyek a partnerek „érdekeit” megfelelően szolgálják. A további két megoldási stratégia már kétségeket ébreszt, nevezetesen az alkalmazkodó megalkuvásra hajlamosít, előbb-utóbb belső feszültséghez vezet, az egyén esetleg „önmagát feladva” vesz részt a folyamatban.
Az elkerülő esetében az előbbihez hasonlóan fogalmazhatunk, hisz aki önmagát „nem vállalja”, „kivonja” a szituációból, annak az egyénisége (személyisége) sérül/sérülhet, mert mindig egy mellékes, de önös érdek vezérli, így egy idő után szembe fordul önmagával (meghasonulás alakulhat ki).
Mindennapjaink eseményei folyamatosan „hozzák” a problémákat, a konfliktusokat, amelyek fogadására, megoldásra fel kell készülni.
A konfliktus kezelésre felkészítés eszközei
A konfliktusok kezelésére fel kell készülni, főként a vezetőknek. Ennek három alapvető eljárása lehet, úgymint az egyéni felkészülés, a tréning és a coaching. Meg kell említenünk a mentori tevékenységet is, amikor a vezető egyén, vagy kisebb csoport számára eseti felkészítést végez, esetleg egy konkrét eset megoldására készíti fel az érintetteket. Tekintsük át ezeket röviden.
A tréning
Olyan komplex képzési, továbbképzési eljárás (módszer-együttes), amelynek keretében célorientált (igény szerinti) tartalmú, továbbá bizonyos kompetenciák megszerzésére irányuló felkészítés történik, feldolgozzák a szükséges elméleti ismereteket biztosítják azok alkalmazását önkontrollal (visszacsatolással) összekapcsolva. A gyakorlatok értékelésével és tesztek alkalmazásával a résztvevő adott tevékenységre való alkalmazását is feltárja és a tevékenységhez személyiségjegyek kibontakozását, fejlesztését is megvalósítja.
A tréning komplex képzési eljárás, ami azt jelenti, hogy a feldolgozott ismereteket a résztvevők mindennapi környezetét modellező gyakorlatokban alkalmazzák és a visszacsatolás során tevékenységük – személyiségük – alakulásáról, fejlődéséről szereznek visszajelzést, tapasztalatokat.
A tréning módszer komplexitása abban fogalmazható meg egyrészt, hogy a „klasszikus” oktatási-képzési eljárások elemeit szintetizálja, célnak megfelelően illeszti be a folyamatba. Jelentős teret képvisel a szakirodalmi anyag (a szakirodalom kijelölt részeinek) előzetes és folyamatos feldolgozása, az előadás jellegű közlési forma jelenléte, valamint domináns tényezőként a résztvevők (a képzési közösség) aktivitására építő eljárások alkalmazása, a megbeszélés, a vita és a workshop (műhelymunka) beillesztése. Fontos tényező az, hogy a képzési csoport („tanulócsoport”) minden tagja aktívan vegyen részt az elméleti ismeret feldolgozásában, hogy erre épülhessen az alkalmazás, az elsajátítottak gyakorlatba illesztése és viszszacsatolása.
A komplexitás nagyon lényeges eleme az, hogy nem csak a megismerés valósul meg a folyamatban, hanem a résztvevők a megszerzett tudásukat a saját tevékenységükre jellemző helyzetekben alkalmazzák. Ez az alkalmazásképes tudás, amely azt jelenti, hogy az elsajátított ismereteket a résztvevők a munkájukra jellemző helyzetekben képesek alkalmazni.
A képzés során szerzett készségek, jártasságok, képességek egy fejlődési folyamat eredményei, amelyek a tréning (komplexitása-intenzív volta révén s eredményeként) során fokozatok szerint jellemzik a résztvevőket: A tréning intenzív képzési (oktatási) eljárás, amelynek célja egy feladatra, egy munkakörre való felkészítés, a megfelelő személyiségjegyek (készség, jártasság, képesség) megerősítése, kiegészítése vagy kialakítása, továbbá egy kompetencia, részkompetencia biztosítása.
A coaching
Olyan tanácsadó tevékenység (tanácsadási folyamat), amely sajátos eszközeivel az egyén önálló feladatmegoldását segíti elő, támogatja – akár az érintett személy (érintettek) ismereteinek kiegészítésével is – és elvezeti az optimális döntéshez, célja megvalósításához az egyént (az egyéneket).
■ Más megközelítésben:
A coaching személyre szabott tanácsadás konfliktuskezeléshez, kommunikációs gátak feloldásához, a személyközi (interperszonális) viszonyok, interakciós (együttműködési) helyzetek értékelésére, optimalizálására. (Sörös László alapján.)
A tanácsadással (coach-tevékenységgel) foglalkozó közlemények kettéválasztják a kívülről jövő és belülről megvalósuló tevékenységet. A cégen belül a vezetőt, mint tanácsadót mentornak, az általa ellátott tevékenységet pedig mentoringnak nevezik. (Egyesek a belső coach fogalommal váltakozva használják, ami zavaró! A szakirodalom olvasásánál ezt mindig pontosítsuk, hogy melyikre is vonatkozik.) Fontos támogató, segítő tevékenységet látnak el a vezetők. A tanácsadói tevékenységnek eleve van olyan része (cég-szakmai specifikus), amit csak belső szakember tud biztosítani. Ugyanakkor megfogalmazható az is, hogy az általánosabb támogató-tanácsadó tevékenység is ellátható egy cégen belül is. Valószínű, hogy bizonyos esetekben a külső szakember objektívebben képes a segítség nyújtására, nagyobb rálátásban képes gondozni egy személy (egy csoport) tevékenységét, „fejlődését”, de az is felvethető, hogy a belső viszonyok ismeretében a cégen belüli személy támogatása a beilleszkedés jobb feltételét jelenti, jobb „aklimatizálódást” biztosít.
A mentoring, mentorálás a vezető tanácsadó (belső coaching) tevékenysége közvetlen munkatársai támogatására, segítésére, amit mentorként valósít meg. (Az értelmező szótár alapján mentor = pártfogó, nevelő.)
■ Más megközelítésben:
Teljesítménynövelő eljárás, amelynek során a vezető folyamatosan együttműködik a munkatárssal (beosztottal) a teljesítmény növelése és a készségek, képességek fejlesztése érdekében.
A különböző szintű vezetők munkaköri feladata – általában – a munkatársaik támogatása, tanácsokkal való ellátása, vagyis a cégek jelentős részénél működik ez a belső tanácsadói tevékenység. Ezt az esetek jelentős részében kívülről nem lehet megvalósítani. Az adott vállalat (szervezet) céljainak megvalósításához adekvát támogatást elsősorban a belső „erők” jelentenek. Fontos a több látószög érvényesítése, a külső piaci viszonyok átvetítése, de ez nem jelenti azt, hogy „csak kívülről” lehet eredményes tanácsadás, segítség a feladatok, konfliktusook megvalósításához. Az a véleményünk, hogy a belső vezetők, szakemberek coachkénti, mentorkénti működése nem helyettesíthető.
Jegyzetek – források:
1. Pedagógiai lexikon G-K, Szerk.: Nagy Sándor, Akadémiai Kiadó, Budapest, 1977., 412–13. p.
2. Magyar értelmező kéziszótár, Akadémiai Kiadó, Budapest, 1977. 754. p.
3. Balogh Éva: Pszichológiai kislexikon, Tóth Könyvkereskedés és Kiadó Kft., Debrecen, 2000. 188. p
4. Zrinszky László: Íratlan szabályok, Kossuth Könyvkiadó, Budapest, 1985. 117–126. p. „Konfliktusok” fejezetében kifejtettekre az írás alapoz.
Dr. Poór Ferenc
címzetes főiskolai docens